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3 pistes pour tirer le meilleur parti des procédures en entreprise

Pour maîtriser les risques et être performantes, les entreprises doivent concevoir des cadres de contrôle interne robustes. Or, cela ne doit pas se faire au détriment de la créativité, de l’esprit critique et de l’engagement des collaborateurs. Comment y parvenir ?

Lorsqu’un cadre approprié de procédures fait défaut dans une entreprise, la catastrophe n’est jamais loin. Pour autant, certaines organisations semblent étouffer sous le poids des règles et des contrôles. Et la rigidité des procédures n’empêche pas toujours le pire : même une armée, forme d’organisation régie par les cadres les plus rigoureux, les systèmes d’approbation et de vérification les plus rigides, peut connaitre des défaillances majeures… Comment tirer le meilleur parti des procédures ?

Les procédures, la colonne vertébrale des entreprises performantes

Il est communément admis qu’un cadre rigoureux de procédures est indispensable à la maîtrise des risques en entreprise et à la conduite efficace des affaires.  Le quotidien des entrepreneurs en fournit des démonstrations éclatantes. Prenons le cas d’une prometteuse PME de BTP, développée avec talent et obstination par un entrepreneur qui n’aurait pas pris le temps d’encadrer rigoureusement les prêts de main d’œuvre auxquels le conduisent son activité : l’aventure risque de s’arrêter, ou tout au moins d’être considérablement entravée par les conséquences de ce choix ! Sacrifier la nécessaire structuration à son ambition de développement n’est certainement pas une voie qui mène au succès entrepreneurial.

Plus le cadre de procédures serait précis et complet, plus les risques seraient susceptibles d’être maîtrisés et les opérations conduites efficacement.  La sophistication des cadres de procédures de certains grands groupes français est ainsi souvent citée comme une des raisons de leur succès. Des ingénieurs de talent ont poussé le raffinement des procédures à son extrême dans tous les aspects de la vie de l’entreprise : chez les géants français de l’énergie, de la finance, de la défense, les référentiels sont d’une précision inégalée. De l’énergie, du temps et des dépenses massives sont d’ailleurs consacrés à la vérification de leur correcte application : autoévaluations, audit interne, inspections, vérifications de conformité ; ce sont de véritables armées au service de la « toute-puissance » des procédures !

Ce constat semble encore plus vrai dans un monde des affaires qui se digitalise. On observe que la montée des cyber risques pousse à renforcer encore les procédures, avec par exemple des couches complémentaires indispensables de procédures « d’hygiène informatique » ; les contrôles prévus dans les procédures sont par ailleurs de plus en plus souvent embarqués dans les systèmes d’information, ce qui les rend encore plus opérants.

Des procédures robustes sont donc un signe de maturité de l’entreprise, de bonne gestion, indispensables à leur succès, en particulier dans les phases de croissance. Mais trop de procédures ne tue-t-il pas l’objectif de la procédure ? De trop nombreux exemples en attestent.

Un excès de bureaucratie nuit à la sécurité des opérations et à la performance

Des référentiels de contrôle trop complexes peuvent nuire à l’engagement des collaborateurs. Chaque année le « blues » de directeurs financiers de divisions de grands groupes s’exprime.  Des directeurs fonctionnels hautement diplômés, managers de talent pleinement investis, évoquent l’usure que provoque l’impression de consacrer leur temps et leur énergie à formaliser des contrôles. C’est particulièrement frappant dans des environnements hautement régulés (environnement « SOX », réglementation bancaire…), à tel point que certains confient perdre le sens de ce qu’ils font… et se rêver un avenir meilleur dans une ETI familiale agile où leur créativité pourrait à nouveau s’exprimer.

Paradoxalement, l’excès de procédures peut même conduire à une montée des risques en endormant l’esprit critique des équipes, davantage invitées à appliquer rigoureusement les normes de leur profession qu’à faire preuve d’analyse et de scepticisme. Enfin, force est de constater que l’inflation réglementaire, pousse à renforcer des cadres de contrôle interne qui deviennent de plus en plus difficiles à articuler dans les entreprises. La loi Sapin II, le Règlement Général de Protection des Données (RGPD), le Règlement Européen Abus de marché (MAR), entre autres, introduisent de nouvelles obligations qui appellent à créer de nouveaux cadres de procédures, peinant souvent à trouver leur place dans le référentiel existant.

Un excès de procédures peut donc nuire à la performance et à la maîtrise des risques en entreprise.  Les entreprises ont besoin de collaborateurs engagés, à même d’imaginer des solutions nouvelles, d’agir vite lorsque les circonstances l’exigent, d’exercer avec lucidité leur esprit critique sur les situations rencontrées. Comment favoriser ces comportements tout en mettant en place les cadres nécessaires à la bonne marche des affaires ?

Trouver un juste équilibre

Comment fixer le curseur entre deux écueils, l’absence de cadre et l’excès de bureaucratie, au bon niveau en entreprise ?

1. L’inflation des procédures et des contrôles doit être combattue énergiquement dans l’entreprise. Tout ajout de procédure doit ainsi être justifié et si possible se traduire par la suppression d’une autre règle. Ceci suppose une gouvernance efficace autour de l’évolution des référentiels de contrôle interne, rendue encore plus nécessaire par le contexte d’inflation réglementaire. Les contrôles peuvent être conçus de façon à servir plusieurs objectifs et doivent permettre une mise en conformité avec plusieurs lois ou règlements.

2. Les contrôles non indispensables doivent être éliminés, et l’attention portée sur la qualité de la conception et de la mise en œuvre d’un nombre réduit de contrôles clés. En matière de décaissements par exemple, opérations soumises à des risques de fraudes et détournement importants, une approche basée sur un nombre réduit de contrôles incontournables, même rustiques, mais compris et appliqués par tous, apparaît infiniment plus efficace qu’une accumulation de contrôles sophistiqués.

3. Si l’importance du cadre de contrôle interne doit être rappelée avec force, l’entreprise doit pouvoir identifier des circonstances où il peut être temporairement assoupli. Dans des circonstances exceptionnelles, les grands groupes montent avec succès des opérations commando, faisant preuve d’agilité et de rapidité dans l’exécution, sans toujours respecter à la lettre les procédures internes. Cette capacité à sortir du cadre dans des circonstances exceptionnelles, pour une durée limitée, en rendant des comptes et en acceptant des contre-pouvoirs, doit être préservée.

Le débat, pour ou contre les procédures, se pose difficilement en des termes généraux. Il faut naturellement tenir compte du secteur d’activité de l’entreprise, de la nature des risque encourus ou qu’elles font encourir à leurs employés et aux tiers, à leur taille et à la complexité de leurs opérations. Il n’en demeure pas moins vrai que, d’une part, l’absence d’un cadre de procédures robustes est inexcusable compte tenu de l’impact humain, environnemental, sociétal, de l’activité des entreprises. D’autre part, que l’inflation des procédures au détriment de la performance et de l’engagement n’est pas une fatalité.  A chacun donc dans l’entreprise d’œuvrer, à son niveau, pour trouver le bon équilibre.

Comment faire de la gestion des risques un levier de compétitivité pour son entreprise ?

Bruno Pouget

Bruno Pouget

Associé, responsable de la filière Softwares & Technologies